Kris Vansanten (57) is oprichter en managing partner van bedrijvengroep Quanteus Group. Sinds 2021 is hij voorzitter van de raad van bestuur van zonnepannelenfabricant Soltech. In elk van de organisaties waar de serieondernemer een belang heeft, streeft hij naar waardegedreven entrepreneurship, integriteit en professionalisme. Het is een filosofie die weinig formalisering behoeft. “Wie in vertrouwen met mensen samenwerkt, heeft geen papieren bewijsvoering nodig.”

In 2004 legde Kris Vansanten de fundamenten voor Quanteus Group. Op amper twintig jaar tijd breidde de Vlaams-Brabander het oorspronkelijke consultingkantoor uit met strategisch marketingbedrijf The House of Marketing, digitaal groeikantoor Upthrust, adviesbureaus BrightWolves en HighMind, businesstransformatiehub QuantIM en investeringsmaatschappij RSQ Investors.

“We zijn iets heel leuks aan het opbouwen”, steekt Vansanten levendig van wal. “Tegenwoordig stellen we 450 medewerkers tewerk in België, Nederland en Duitsland. Mijn pitch bij nieuwe aanwervingen luidt altijd: in onze groep hebben we mensen nodig die het kasteel zien op de plaats van het hondenhok. Zij ontwaren mogelijkheden waar anderen niet verder geraken dan een wit blad. Dat type van persoonlijkheden stuwt een organisatie vooruit — in een team, een management, maar ook in een raad van bestuur.”

Bestuurder op verzoek

Het is een kunst en een talent om oplossingen te detecteren waar de markt ze niet (meer) ziet, weet de burgerlijk ingenieur en econoom. Vanuit die denkwijze heeft hij zijn eigen bedrijvengroep gaandeweg uitgebouwd. “Bij elk van onze overnames hebben wij het kasteel gezien.” Wie zich de troon of kroon mocht toeëigenen, heeft hem nooit echt geïnteresseerd. “Met macht of positie houd ik mij niet bezig. Ik ben ook allesbehalve een mandatenjager”, stelt de ondernemer.

“Alle mandaten die ik tot nu toe heb opgenomen, kwamen voort uit een participatie of belang in een van mijn eigen bedrijven. Een aantal keer kreeg ik van beursgenoteerde bedrijven de vraag om een bestuursmandaat op te nemen. Maar als daar een competitief selectieproces aan vasthangt, bedank ik al gauw. Voor mij zit er dan iets gevoelsmatig niet juist. Daarnaast vind ik het vooral belangrijk dat een mandaat in het verlengde ligt van mijn eigen objectieven om een zinvolle bijdrage te leveren aan de maatschappij.”

De eerste keer dat een externe groep personen hem vroeg om een bestuursmandaat te aanvaarden, was bij zonne-energiespecialist Soltech, aldus Kris Vansanten. In 2021 verenigden zes partijen zich om het in faling gaande bedrijf een doorstart te laten maken. Diezelfde partners zetelen vandaag ook in de raad van bestuur. “Bouwondernemer en huidig Soltech-CEO Bas van de Kreeke, metaalbedrijf Hegge BV en glasproducent AGC Glass Europe vertegenwoordigen de meer operationele kant van de participatie”, licht Vansanten toe.

“Private equityspelers LRM en Nuhma, en ons eigen RSQ Investors zijn de financiële partijen. In het geheel van partners zijn wij noch budgettair noch operationeel de grote zwaargewichten. Maar tijdens de voorbereidende gesprekken hebben de andere aandeelhouders blijkbaar een bruggenbouwer in me gezien. Op de dag dat de oprichtingsakte ondertekend werd, kreeg ík spontaan de vraag om het voorzitterschap op te nemen. Ik vond dat een heel ongedwongen, charmant aanbod en heb dan ook met plezier toegezegd.”

Informele vertrouwensband

Van profileringsdrang heeft de ondernemer klaarblijkelijk weinig last. De vader van vier zonen noemt zichzelf in het dagelijkse leven met trots een ‘maatschappelijk verantwoord ondernemer’. Winst maken gebeurt nooit ‘op de kap van’ en heeft steeds tot bedoeling om meer impact te kunnen maken op de samenleving. Een geboren ondernemer vindt Vansanten zichzelf niet. “Pas toen ik naar de University of Chicago ben gegaan om er een MBA te behalen, begon het mij te dagen dat het ondernemerschap misschien wel een realistisch plan kon zijn. Op een gegeven moment heb ik mijn job als consultant bij McKinsey opgezegd om die ondernemersdroom waar te maken. Dat heb ik ook gedaan, met de bluts en de buil. Mijn eerste bedrijfsovername heeft een faalervaring opgeleverd die dan toch de basis is geworden voor het succes. Het is een les in veerkracht geweest voor alles wat ik nu onderneem.”

Tien jaar na de oprichting van Quanteus nam hij voor het eerst officieel een bedrijf over, blikt de ondernemer terug. Zijn voorzitterschap bij The House of Marketing was quasi een evidentie. “De oprichting van mijn allereerste raad van bestuur was niet iets waar ik bepaald naar uitkeek, het hoorde gewoon bij de procedure. Die eerste jaren was onze raad ook een zeer informeel gebeuren, absoluut niet te vergelijken met het overeenkomstige orgaan in beursgenoteerde bedrijven. De business ging goed, de wisselwerking tussen bestuur en management verliep heel soepel en het wederzijdse vertrouwen was groot. Als je in zulke positieve vibe kunt ondernemen is mijn advies vandaag de dag nog altijd: formaliseer vooral niet te veel.”

In 2014 werd bij The House of Marketing een derde partij binnengehaald in de vorm van private equityfonds Down Earth Capital. “Onder de naam Customer Collective werd een nieuwe tussenholding gecreëerd, waarin Down?Earth het voortouw nam en wij een significant minderheidsbelang behielden, gecombineerd met twee bestuursmandaten”, verduidelijkt Vansanten.

Bij zulk een extern partnership horen nieuwe rapporteringsvereisten die ervoor zorgen dat je een raad van bestuur wel wat meer moet formaliseren, erkent de ondernemer. “Maar ook nu nog is Quanteus Group, de holding boven Customer Collective en onze andere participaties, in hoge mate informeel georganiseerd. Dat wil ik zolang mogelijk zo houden. Mijn manier van ondernemen en besturen is namelijk gebouwd op vertrouwen. Voor mij is dat een essentieel onderdeel van het voorzitterschap, en eigenlijk van het ondernemerschap tout court. Om in vertrouwen samen te werken, moeten twee voorwaarden vervuld zijn: ten eerste moeten medewerkers of bestuurders over de juiste professionele skills en competenties beschikken, ten tweede moeten ze eerlijk en integer zijn. Als je die twee elementen combineert, dan kun je de formaliteiten grotendeels achterwege laten. In dat geval hoef je ook niet alles naar de letter te noteren en te acteren. Wie in vertrouwen met mensen samenwerkt, heeft geen papieren bewijsvoering nodig.”

De complexiteit van onafhankelijkheid

Een sterke vertrouwensband binnen een organisatie en een bestuur is enorm waardevol, benadrukt Kris Vansanten. Zelfs letterlijk is de opbrengst groot. “Het levert alleen maar winst op als je niet elk detail en iedere nuance op papier moet zetten om jezelf in te dekken voor mogelijke misinterpretaties. Omgekeerd zijn de kosten van een gedwongen formalisering — omdat er wantrouwen is ontstaan tussen partijen — soms zo groot dat bedrijven niet meer kunnen functioneren. Er vallen heel wat voorbeelden aan te halen van ondernemingen die aan controlezucht ten onder zijn gegaan. Een heel interessant boek over het thema is The Speed of Trust van Stephen M. R. Covey, die in ‘trust’ de basis ziet voor de 21°“ eeuwse globale economie.”

Een mogelijk symptoom van beginnend wantrouwen is de plotse aanstelling van onafhankelijke bestuurders, wijst de bedrijfsdokter aan. “De stille motivatie erachter is dat de ene partner de andere niet meer helemaal vertrouwt. Voor je het weet groeit de achterdocht, worden er interne en externe audits ingeroepen en komen er meer en meer controles. De kosten van al dat toezicht lopen hoog op, terwijl je niet meer bezig bent met de business zelf.”

In een relatief bescheiden structuur die organisch en eensgezind samenwerkt, zijn onafhankelijke bestuurders in feite overbodig, stelt Vansanten onomwonden. “De betekenis van het begrip ‘onafhankelijk’ is ook redelijk ambigu. Een ‘objectieve’ kijk heeft soms als keerzijde dat zogeheten experten niet voor de volle honderd procent begrijpen waar het precies over gaat in je bedrijf. Óf ze beginnen vanuit een soort standaardfilosofie bepaalde beslissingen te motiveren en te bepleiten. Mijn persoonlijk advies: houd externe bestuurders zo lang mogelijk uit je raad van bestuur. Tenzij je een beursgenoteerd bedrijf bent en heel veel aandeelhouders moet zien te vertegenwoordigen.”

Maatschappelijk ondernemen

Dat de raad van bestuur van Soltech enkel uit aandeelhouders bestaat, beschouwt de Quanteus-directeur dus geenszins als een handicap. “Momenteel hebben we geen enkele nood aan externe bestuurders. De maturiteit in onze raad van bestuur is juist bijzonder groot. We zijn complementair, er is wederzijds respect en eventuele meningsverschillen worden opgelost door erover te praten en samen naar de essentie te gaan. Die discussies, in alle openheid, maken van het voorzitterschap ook een bijzonder boeiende ervaring.”

Zowel in de positie van bedrijfsleider als in die van voorzitter bewaakt Vansanten zijn rol als bruggenbouwer. “Ik probeer te allen tijde de rationaliteit in het discours te houden. Hoe je dat doet? Door te focussen op de issues, nooit op de persoon in kwestie of op de toon waarop gesproken wordt. Je zal me tijdens een vergadering dan ook nooit horen suggereren dat mensen een dubbele agenda hanteren. Ik ga er per definitie van uit dat alle stakeholders handelen in het belang van de onderneming. Vanuit dat vertrouwen kun je als voorzitter heel wat potentieel explosieve situaties ontmijnen.”

In het geval van Soltech zijn de belangen en ambities duidelijk, vervolgt de ondernemer. De focus op tewerkstelling en energie ligt bovendien perfect in lijn met twee cruciale transformaties die de Quanteus Group enkele jaren geleden voor zichzelf vastlegde.

“Enerzijds willen we bedrijven verder begeleiden in de digitale transformatie, anderzijds dringt de duurzaamheidstransitie zich steeds nadrukkelijker op. In 2021 keken veel bedrijven nog wat schamper naar onze investering in Soltech. Die markt was toch volledig dood? En inderdaad, Europa heeft de voorbije decennia naast een desastreuze energiepolitiek ook een catastrofale industriële politiek gevoerd. Veel industriële parels zijn wegelipt naar China. Dat is ook gebeurd in de zonnepanelensector. Ik verkondig al langer hoe belangrijk het is om onszelf niet afhankelijk te maken van autoritaire regimes als China of Rusland. Vandaag blijken mensen ook meer en meer bereid om te luisteren. De markt is stilaan aan het keren.”

Er zijn nog andere belangwekkende transformaties aan de gang, onder andere op vlak van sociale thema’s zoals migratie en educatie, geeft Kris Vansanten aan. “Daarrond is nog zoveel te doen dat ik de pil van de eeuwigdurende jeugd zou moeten uitvinden. Helaas zit die innovatie niet in ons Quanteus-gamma (glimlacht). Wat voor mij persoonlijk wel perspectief biedt: vorig jaar is mijn oudste zoon de firma komen vervoegen. Dat zorgt er alleszins voor dat ik me niet geremd voel om bepaalde zaken op te starten waarvan ikzelf misschien niet meer de vruchten zal plukken. Ik heb er namelijk alle vertrouwen in dat ook de volgende generaties hun rol zullen spelen.”

Auteur: Heleen Driesen